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par Donald Kalff, le lundi 10 mai 2010

Introduction

Les grandes sociétés anonymes n'exploitent pas la totalité de leur potentiel.

De nos jours, le terme innovation est certainement l'un des plus galvaudés de la langue anglaise. En effet, en dépit de toute l'attention qu'on lui porte, la part de véritables nouveaux produits dans le pourcentage des revenus totaux des entreprises reste faible. Pour une entreprise américaine de taille moyenne, ce pourcentage s'élève à 6%, pour une entreprise allemande de taille moyenne, ce taux est à peine plus élevé : 8%. On trouve une excellente illustration de ce phénomène dans l'industrie pharmaceutique qui, entre 1996 et 2005, a fait passer ses dépenses en matière de recherche et de développement de 25 à 80 milliards de dollars US, pour voir dans le même temps le nombre de nouveaux produits ayant atteint le marché diminuer de 53 à 22.

Les grandes sociétés anonymes ont également du mal à améliorer leur productivité. Ce n'est pourtant pas faute d'initiatives ni de volonté. Bien au contraire. Alors que par le passé, les périodes de restructuration étaient suivies de périodes de consolidation, aujourd'hui le rythme ne ralentit plus. Des programmes complets s'enchaînent les uns après les autres ou, ce qui n'est pas rare, se chevauchent. Malheureusement, l'amélioration de la productivité est devenue synonyme de réduction des coûts, et réduction de coûts est maintenant synonyme de réduction de main-d'œuvre.

Il est inquiétant de constater que nombre de ces programmes de restructuration réussissent à atteindre leurs objectifs monétaires. Alors que dans le même temps, le coût caché de la réduction des coûts augmente. Les frais de réembauchage ou de recrutement et de formation, quand les marchés s'améliorent, entrent rarement dans l'équation. Et certains coûts se font plus insidieux, prenant la forme de réseaux internes informels perturbés, de mémoire de l'entreprise perdue, ou de relations brisées entre les fournisseurs et les clients. De plus, les opportunités manquées ne sont enregistrées nulle part.

Quand les grandes entreprises décident d'aller de l'avant, en élargissant leur portfolio de produits et en étendant leur potentiel de compression de dépenses en acquérant des concurrents, les choses s'aggravent. De nos jours, les défenseurs comme les détracteurs des grandes entreprises sont d'accord pour reconnaître que 80% des acquisitions se soldent par un échec. Seuls les actionnaires de l'entreprise ciblée en tirent profit. Ce qui est toutefois remarquable, c'est que personne n'a encore jamais conclu que les acquisitions n'étaient pas un moyen valable pour faire croître une entreprise.

Pourtant, catastrophe après catastrophe, beaucoup d'économistes et d'analystes financiers continuent de considérer la consolidation comme une marque de dynamisme économique.

Les accomplissements des grandes entreprises sont entourés d'une signification forte pour plusieurs raisons. Les grandes entreprises font partie de manière intrinsèque des économies du monde occidental. Autour de leurs sièges sociaux, se déploient des réseaux d'entreprises de service de très haute qualité professionnelle, au bénéfice des secteurs privé et public des pays accueillant ces sièges sociaux. Les grandes entreprises fixent également des normes pour les autres entreprises, créant ainsi une émulation et agissant comme berceaux de nouveaux talents.

Finalement, les grands problèmes auxquels le monde doit faire face, comme la pauvreté, la maladie, la pénurie d'énergie et d'eau, le réchauffement de la planète, ne peuvent être combattus sans les contributions considérables des grandes entreprises.


Ce manque de réussite déconcerte pour plusieurs raisons.


Les grandes entreprises sont les maîtres du marketing et leurs marques sont estimées valoir des fortunes. Elles exercent un contrôle considérable sur les canaux de vente et de distribution. Elles ont un accès incomparable aux capacités de production. Les grandes sociétés sont généralement bien financées et disposent de suffisamment de liquidités pour agir vite quand les opportunités se présentent. Elles génèrent et contrôlent la majeure partie de la propriété intellectuelle mondiale et 80 % du commerce mondial se compose de livraisons d'une succursale à une autre, à l'intérieur d'un même conglomérat.

Les arguments pour expliquer ce manque de réussite font foison. En fait, chaque cadre supérieur qui est nommé dispose d'un diagnostic sur le service dont il va prendre la responsabilité et il se lance alors dans un programme de changement. S'il manque d'inspiration, il peut toujours choisir parmi un nombre infini de stratégies et de conseillers financiers, qui, telle une industrie, couvrent chaque aspect de la prise de décision de financiers, qui, telle une industrie, couvrent chaque aspect de la prise de décision de
l'entreprise. Les modes passent. Actuellement, des qualités de leader et la rémunération des cadres supérieurs occupent une place centrale, suivies de près par la diversité des membres du Conseil d'administration, et il y a de tout temps ceux qui défendent l'attribution d'un peu plus ou d'un peu moins de pouvoir aux mains des actionnaires ou des salariés, ou d'un peu plus ou
d'un peu moins de réglementation. Ces questions de gouvernance ont toutes en commun que le lien avec le fonctionnement de la société, et encore moins sa réussite, est inexistant.


Seconde approche


Nous devons chercher l'explication ailleurs. J'affirme qu'aucun progrès n'aura lieu tant que l'entreprise ne sera pas prise en considération dans son ensemble.

Toute analyse devrait inclure les sources de la légitimité de l'entreprise et, étroitement liés racines de l'entreprise, ses objectifs globaux. L'analyse devrait également inclure la manière dont l'entreprise est gouvernée et contrôlée, ainsi que la manière dont l'organisation de la structure et les prises de décision sont conçues. Enfin, les règles du jeu explicites et implicites qui guident les relations de travail internes, ainsi que les relations avec les partenaires, devraient être soigneusement examinées.

Actuellement deux modèles d'entreprise dominent la scène : le modèle anglo-saxon ou le modèle incluant les actionnaires, et le modèle rhénan ou le modèle incluant toutes les partie prenantes.

J'ai publié un livre en 2005, "L'Entreprise européenne, la fin du modèle américain", dans lequel j'ai mis à jour les failles fondamentales dans la conception de ces deux modèles.

Me limitant, dans le contexte de cet article, à la légitimité et aux objectifs de l'entreprise, les remarques suivantes s'imposent.

Premièrement : sur le modèle incluant les actionnaires.

Le droit des sociétés britannique est très clair. L'actionnaire possède la société. Il a le droit de représenter la société et peut entrer dans la société par des accords contractuels. Il a les pleins pouvoirs sur la société et a droit à l'excédent que la société génère. Il s'ensuit que tous les cadres de la société sont les subalternes de l'actionnaire. Il s'ensuit également que la société n'a qu'un seul objectif simple : la poursuite du retour d'investissement de l'actionnaire. Pour les sociétés anonymes, ceci implique, ni plus ni moins, l'augmentation du cours des actions dans les plus brefs délais, et des dividendes de la société.

On constate un premier problème majeur. L'hypothèse d'un marché efficace postule qu'à tout moment, toute l'information concernant la position et les perspectives de la société se reflète dans le cours de la Bourse. L'implication est que le cours de la Bourse reflète de manière appropriée la valeur de la société. En réalité, les marchés ont toujours sous-évalué et surévalué les sociétés de manière très significative. Les derniers mouvements des marchés boursiers viennent confirmer un phénomène qui est devenu apparent aux yeux du public avec l'énorme surestimation des actions lors du boom de l'IT, entre 1995 et 2001. La vérité, qui incommode, est que toutes les décisions basées sur le cours des actions, telles que les fusions et les acquisitions, et entraînant un changement de gouvernance, sont basées sur du sable mouvant.

La deuxième faille majeure est le postulat largement partagé selon lequel une augmentation constante du bénéfice par action entraîne un cours plus élevé. En réalité, il n'existe pas la moindre preuve confirmant ce rapport causal. La conclusion implacable est que les sociétés anonymes ayant embrassé le modèle par actionnaires poursuivent un objectif qui n'est pas la moindre preuve confirmant ce rapport causal. La conclusion implacable est que les sociétés
anonymes ayant embrassé le modèle par actionnaires poursuivent un objectif qui n'est pas pertinent, de manière erronée. La valeur économique est détruite à grande échelle en raison de la mauvaise affectation des ressources humaines et financières. Tout ceci, ironiquement, au nom de l'actionnaire.

Deuxièmement : sur le modèle incluant les parties prenantes.

La première observation, inévitable et révélatrice, est qu'au cours des deux dernières décennies ce modèle a révélé un manque considérable de compétitivité. Au cours de cette période, la plupart des sociétés cotées en Bourse, en Europe, ont adopté le très faible modèle par actionnaires, à peine une recommandation.

Dans ce modèle, l'entreprise tire sa légitimité de la poursuite des intérêts de toutes les parties prenantes, en plus des actionnaires, des employés, des fournisseurs, des clients et des communautés dans lesquelles l'entreprise est déployée. Par conséquent, la société est perpétuellement exposée à des pressions venant de toutes parts, exercées par des organismes professionnels qui ont des objectifs louables mais également un besoin de succès à court
terme pour satisfaire leurs adhérents.

Des coalitions de lobbyistes, de politiciens et de fonctionnaires sont forgées, souvent pour renforcer les règles et les règlements auxquels la société est soumise. Dans ce modèle, il est évident qu'aucune partie ne prend en considération les intérêts de la société dans son ensemble. Aucune partie n'est jugée responsable des effets secondaires non souhaités et des coûts subséquents subis par les sociétés quand elles cèdent à la pression externe. L'entreprise est, à toutes fins, orpheline. Une grande part de la valeur économique s'en trouve détruite, involontairement, mais bel et bien détruite.

La faille fondamentale de ce modèle est la conception de l'entreprise comme une communauté d'intérêts. Ceci viole le véritable caractère de l'entreprise en tant que communauté travaillante.


Un autre modèle d'entreprise


Le nouveau modèle qui est proposé tire sa légitimité de l'entreprise elle-même. Au cours des années, une entité sociale a été créée ayant la capacité d'ajouter de la valeur, sur une base renouvelable. L'essence même est qu'une compagnie de ce type a développé les structures qui lui permettent d'affecter des personnes et des ressources qui peuvent produire un revenu suffisant pour couvrir tous les coûts, y compris le coût du capital, et plus. Étant donné le taux d'échec rencontré par les entreprises en général, et par les grandes entreprises en particulier, les choses ne vont pas de soi. Les entreprises doivent s'adapter et se renouveler constamment et cet esprit d'entreprise enraciné lui fournit son droit de fonctionner. Dans une société fortement institutionnalisée, l'entreprise est l'institution qui crée la croissance économique dont les sociétés ont besoin pour poursuivre leurs objectifs sociaux et politiques.

Les entreprises devraient poursuivre un objectif simple : la valeur économique. Leur inclusion dans la société est garantie par la nécessité d'anticiper sur toutes les forces politiques et sociales qui pourraient avoir un impact sur leurs futurs bénéfices nets. D'autres points d'ancrage seront identifiés dans les sections suivantes de cet article. Le choix de la valeur
économique impose la compétitivité du modèle. Le modèle incluant les actionnaires n'aura plus le monopole, pour un objectif simple et facile à comprendre. Le modèle des parties prenantes est écarté parce que le choix de la valeur économique balaye de multiples Le choix de la poursuite de la valeur économique comme objectif collectif unique soulève la question de la façon dont la valeur économique est générée et par qui elle doit être générée.

Quatre domaines distincts doivent être différenciés. Dans chaque domaine, la valeur économique est générée d'une manière fondamentalement différente, exigeant des processus de prise de décision fondamentalement différents. Ceci constitue la base conceptuelle en vue de la conception d'une autre structure organisationnelle pour une entreprise.

Le premier domaine concerne la protection de la valeur économique. Avec le temps, les entreprises introduisent des mécanismes complexes, sensibles à l'erreur humaine, aux accidents techniques et aux problèmes de communication et de coordination.

En même temps, l'environnement d'une entreprise est une source infinie de perturbations.

Un exemple, l'industrie aérienne : le transport de passagers et de fret selon un horaire très strict, combinant les besoins des clients à l'utilisation maximale des équipements, de l'avion et du personnel. Étant donné les nombreuses interdépendances des opérations quotidiennes, les erreurs et les événements inattendus doivent être pris en compte et corrigés aussi rapidement
que possible, afin de limiter les dommages sur les opérations dans leur ensemble. La préservation de l'intégrité opérationnelle est un souci quotidien pour les milliers de membres du personnel. À un autre niveau, la compagnie est également tenue de préserver l'intégrité organisationnelle, puisque le bon fonctionnement dépend de l'exécution disciplinée des tâches assignées aux différents services et membres du personnel.

Le deuxième domaine concerne la réalisation du potentiel économique que l'entreprise représente quel que soit le moment, en fonction du modèle économique, de la structure de l'organisation, du personnel (incluant le niveau de qualification), les capitaux et les partenariats. Le deux centième avion d'un type particulier sera construit beaucoup plus rapidement que le vingtième avion, et ce dernier sera construit beaucoup plus rapidement que le deuxième avion. C'est le monde de ce que les économistes appellent la productivité multifactorielle. Jour après jour, de petits ajustements apportés à l'organisation, à la circulation de l'information et au déroulement des opérations sont mis à l'essai une fois qu'on a prouvé qu'ils doivent être intégrés à la "manière dont les choses sont faites." Dans beaucoup d'entreprises, ces améliorations mènent à des gains annuels de productivité de 2% ou plus.

Dans le troisième domaine, on augmente la valeur économique en augmentant le potentiel de l'entreprise. Ceci implique l'investissement, au sens le plus large du terme. Il s'agit de se concentrer sur les améliorations structurelles, par exemple par la création de nouvelles fonctions, par la formation du personnel, par l'installation de nouveaux systèmes IT, en
construisant de nouvelles usines et de nouveaux équipements, et par le développement de nouveaux partenariats au sein de la compagnie ou avec des tiers. Tout ceci se fait en respectant les contraintes du concept ou des concepts de l'activité commerciale existante.

Dans l'industrie aérienne, quelques exemples sont l'externalisation des services proposés aux passagers, l'entretien des avions, la suppression de la première classe, l'expansion de la flotte et la création de nouvelles coentreprises avec d'autres compagnies. Le modèle d'entreprise sous-jacent est le réseau de compagnies aériennes, à la différence du transporteur aérien low-
cost ou de la compagnie de charter.

Le quatrième domaine est le royaume de l'entrepreneur et de la prise de décision entrepreneuriale. Les changements apportés au concept commercial ou au portfolio des concepts commerciaux tiennent le devant de la scène. Le renouvellement de l'entreprise entraîne un certain nombre d'autres responsabilités. La structure suit la stratégie, comme le dit l'adage. Par conséquent, la structure de la société, la division des tâches et des responsabilités, et les processus de prise de décision doivent être adaptés aux nouvelles réalités commerciales.

Une fois que les demandes pour le poste nouvellement défini sont claires, les entrepreneurs consacrent tout le temps nécessaire pour évaluer des candidats pour ces postes, ce faisant ils reconnaissent que le comportement du passé est le seul élément tangible permettant de prévoir le comportement futur. Étant donné la rapidité du progrès technique et la fragmentation du marché, l'entrepreneur est parfaitement conscient du fait qu'il n'a pas d'autre choix que de faire confiance à ses techniciens et à son personnel commercial. Il est également clair que la création de valeur dans tous les domaines dépend de la coopération entre des experts de plus en plus spécialisés. Il incombe à l'entrepreneur de créer les conditions de cette coopération. Là où la confiance demeure un produit extrêmement périssable, l'entrepreneur doit marquer la manière dont les affaires sont menées et gérer les inévitables infractions faites à cette confiance.

Dans chacun des quatre domaines, la prise de décision est d'une nature totalement différente, exigeant des perspectives différentes sur le monde, un délai différent, l'application de différents outils analytiques et différentes approches du retour d'information et des ajustements. Le contentieux est que la spécialisation dans la prise de décision constitue une source de valeur économique en elle-même. Tout le monde n'est pas également doué pour prendre des décisions dans un domaine particulier. Le succès dans un domaine ne se retrouve pas nécessairement dans les autres domaines. En outre, l'expérience compte énormément.

Je propose d'assigner les responsabilités selon les domaines de la façon suivante.

Les directeurs et autres responsables se chargeront des services de l'entreprise qui ont été établis autour des concepts commerciaux que l'entreprise exploite. Ils prendront toutes les décisions dans les deux premiers domaines, puisque tous deux exigent une connaissance détaillée de la production, des ventes et des processus d'information. Les directeurs des
services de l'entreprise ne seront délibérément pas chargés d'assurer le développement des propositions d'investissement. Tout directeur qui apprécie son service et son personnel est favorablement partial sur les possibilités d'augmenter son potentiel et est optimiste quant à son futur à long terme.

Pour éviter les conflits d'intérêt et empêcher également la concurrence
parmi les services sur les ressources rares, il vaut mieux laisser les décisions d'investissement au Conseil d'administration, et les décisions sur le suivi ou la discontinuation des services à la Commission réglementaire (voir ci-dessous).

L'évaluation du rendement du service est simple. La première mesure est celle du nombre de perturbations dans l'exécution et la marge brute totale perdue en conséquence. La deuxième mesure est celle de l'amélioration de l'ensemble de la marge brute en raison des améliorations apportées à la productivité. La troisième mesure est celle de la marge brute additionnelle en raison des augmentations de revenus : volume supplémentaire et prix plus élevés par unité.

Finalement, le directeur devrait être tenu responsable du respect des règles du jeu, dont l'une, la fourniture d'un environnement de travail physiquement et socialement sûr pour tout le personnel, est cruciale.

À tout moment et en toutes circonstances, la direction et les services sont ajustés pour accomplir autant de progrès que possible. De nos jours il est parfaitement établi que fixer des objectifs ne motive pas. De plus, fixer des objectifs entraîne des comportements opportunistes, particulièrement quand ils sont assortis de primes, et finalement des objectifs communs à toutes les unités ne font pas justice vis-à-vis des circonstances de marché très différentes auxquelles les différentes unités font face. Une analyse comparative vis-à-vis de la concurrence devrait également être évitée, car elle force à se concentrer sur les critères de rendement pour lesquels les données quantitatives sont disponibles, reflétant ou non l'essence du commerce. La seule base rationnelle pour l'évaluation et l'ajustement est le passé. Il est également peu raisonnable et indésirable de tenir les directeurs responsables du retour sur investissement de leur service. Quand ils assument la responsabilité d'un service, ils héritent simplement des conséquences des décisions passées.

Le Conseil d'administration prendra la responsabilité de la société comme une entreprise pérenne, conçue comme un ensemble de services interconnectés. Le Conseil se chargera d'apporter des améliorations structurelles à tous les services, augmentant leur potentiel. En outre, le Conseil devra se rendre compte que la société vaut plus que la somme totale de ses actions, prenant en considération les coûts de la coordination. L'investissement dans des services communs et dans la coopération des services fait partie du travail. Comme tout
investissement, la valeur économique additionnelle créée ainsi doit au moins être suffisante pour couvrir le coût du capital additionnel employé.

Le Conseil d'administration gère le portfolio des opportunités d'investissements. Pour chacune de ces opportunités commerciales, les conséquences pour l'organisation et le personnel sont définies, de même que les conséquences pour les partenariats. La préparation d'une prise de décision, la prise de décision elle-même et l'exécution de la décision ne
peuvent pas être séparées. Par conséquent, alors que le Conseil est responsable des engagements globaux de l'entreprise, chaque membre du Conseil est chargé individuellement de la responsabilité de l'implémentation des décisions. Ceci inclut les ajustements à appliquer en cours de route, une forme de flexibilité exigée par des circonstances commerciales perpétuellement changeantes.

Le travail du Conseil d'administration est évalué de quatre manières différentes. La première est la valeur du portfolio des opportunités d'investissement, ce portfolio devant être considéré comme un groupement de véritables options, pouvant être ou non exercées. Ce portfolio se compose également d'améliorations possibles à apporter aux décisions d'investissement déjà prises, en particulier celles qui sont mises en application. La deuxième manière est la valeur économique des nouvelles décisions d'investissement et la troisième est le degré selon lequel ces décisions sont appliquées en respect des intentions et des caractéristiques originales, dans les délais et selon le budget.

La Commission réglementaire est responsable du quatrième domaine et accomplit toutes les fonctions entrepreneuriales. Selon la taille de la société, cette Commission se compose de trois à sept professionnels, disposant d'une expérience appropriée dans l'industrie et dans le type de décisions que la Commission doit prendre. Pour garantir l'indépendance, chaque membre siège pour un mandat unique de sept ans et la rémunération est généreuse et fixe.

Le modèle d'entreprise proposé n'autorise pas de Conseil de surveillance. Sans exception, tous les Conseils de surveillance sont impliqués dans des scandales et des faillites. Ses membres n'ont aucune chance de développer une compréhension de l'entreprise requise pour émettre des jugements équitables lors des prises de décision du Conseil. Les conditions pour une approbation formelle ne font que ralentir la prise de décision. Les développements récents, de plus en plus tournés vers la gestion du risque et la responsabilité, n'ajoutent pas de valeur économique. Autre conséquence directe, le rôle consultatif traditionnel en souffre.

Comme dans le modèle anglo-saxon, un Conseil unique suffit et le contrôle nécessaire et les équilibres sont exercés par ses membres. Ceci est également possible, car évaluer un intérêt n'a pas à être dirigé, puisque seul un intérêt doit être poursuivi, celui de la société et de la production de valeur économique.


En conclusion


En dehors du retour d'un véritable esprit d'entreprise dans les grandes sociétés cotées en Bourse, de la spécialisation dans la prise de décision et de l'évitement des conflits d'intérêt, ce modèle a plusieurs autres avantages.

La position bien trop puissante des Conseils actuels en général et du PDG en particulier se voit réduite. Dans toute l'entreprise, le modèle proposé aide à contrôler la quête de puissance, de statut et d'argent.

De plus, ce modèle soumet des demandes raisonnables à ses cadres. Le rôle du Président, en particulier, provoque des tensions physiques, émotionnelles et intellectuelles et exerce un effet très négatif sur la qualité des prises de décision.

Finalement, les vieux jours des employeurs et des employés prennent fin. Chaque membre de la communauté travaillante peut contribuer au bien-être de l'entreprise et est tenu de le faire.


A l'invitation d'Europe & Entreprises et la Maison de l'Europe de Paris et avec le soutien de l'Association Jean Monnet et de Fenêtre sur l'Europe 

Donald KALFF, Chef d'entreprise, déjà auteur de "L'entreprise européenne- la fin du modèle américain", présentera le nouveau livre qu'il vient de publier "Modern capitalism" le mercredi 12 mai à 18h30 précises à la Maison de l'Europe de Paris

35, rue des Francs Bourgeois-75004 Paris (métro Saint Paul)

L'intervenant s'exprimera en anglais et en français